In Deutschland ist agile Führung nicht immer einfach, zwar ist es momentan in aller Munde und es klingt auch gut, wenn es darum geht: Modern sein, schnell sein und die richtigen Antworten auf Umstände finden, welche sich verändern können. Was steckt tatsächlich dahinter?
Wie verhält es sich mit dem agilen Management?
Ursprünglich stammt die Anwendung agiler Methoden aus dem IT-Bereich, was kein Wunder ist, da klassische Projekt-Methoden einen Leistungs- und Anforderungskatalog, auch Lastenheft genannt, definieren. Schon der Name lässt einiges erahnen. „Last“. Arbeit ist eine Belastung und gleichzeitig auch eine Last. Sind die Ergebnisse gut und alles ist abgeschlossen, ist das Lastenheft quasi abgearbeitet. Da die Vorstände von den Aktionären eine Entlastung erhalten, können auch sie aufatmen. Andersherum bedeutet es, bis man sie davon befreit, sind sie belastet. Mit Zuhilfenahme des Lastenheftes lassen sich die einzelnen Schritte planen und es lässt sich so ein Projektplan aufstellen. Zu berücksichtigen ist dabei der Zeitbedarf als auch der Umfang der Arbeiten. So lässt sich jederzeit der Projektfortschritt steuern und kontrollieren, immer mit dem Ziel im Blick.
Zeit, Ressourcen, Planung und Kontrolle stehen hier bei einem klassischen Projektmanagement absolut im Mittelpunkt. Das war schon zur Zeit der Kabeltelefone so. Die technologische Entwicklung hat rasant Fahrt aufgenommen, ein Problem, welches man gerade in den IT-Methoden gesucht hat, um dem Ziel schnell näher zu kommen. Im selben Moment mussten sich die Nutzer an veränderte Anforderungen und Prioritäten gewöhnen und eventuell auch mit beweglichen Zielen arbeiten. Darauf die Antwort lautete: „Agiles Projektmanagement“. Heute überlegen sich die Anwender, ob man nicht sämtliche Projekte so steuern sollte, mit für das Management entsprechenden Risiken und Konsequenzen.
Die Rollenverteilung
Agiles Management lebt von Anpassungen und Veränderungen. Es lebt aber auch von Fehlern, aus denen man etwas lernen und Vorteile gewinnen kann, um die daraus gewonnenen Schlüsse dann umzusetzen. So werden die verschiedenen Teams mit einer Entscheidungskompetenz ausgestattet, um die Schlagzahl entsprechend hoch zu halten. Somit steuern sich die Teams selbst, was einerseits bedeutet, in einem solchen Umfeld müssen die Mitarbeiter über gewisse Fähigkeiten verfügen. Dazu gehören: Verantwortungsbewusstsein, Fachkenntnisse, Offenheit und die Fähigkeit Fehler einzugestehen. Das sind nur wenige der Anforderungen an die vorgegebene Arbeitsweise. Daran ist auch klar erkennbar, welche Mitarbeiter für agiles Arbeiten geeignet sind und welche nicht. Betrifft aber auch die Vorgesetzten, die sich in einer völlig neuen Rolle wiederfinden. Es ist jetzt Ihre Aufgabe, die Prozesse alleine zu steuern, dazu bedarf es einer gewissen Vertrautheit in das Team, denn dieses Team muss nun auch die Entscheidungskompetenz, zum Teil auch die positive Kontrolle aufgeben und Fehler zulassen.
Hierarchie war gestern?
Ein neues Medium welches sich in deutsche Unternehmen eingenistet hat, nennt sich: „Krawattenverbannungsgespenst“. Was so viel bedeutet, der Krawattenabsatz in Deutschland ist stark rückläufig. Soll heißen, hier soll etwas sichtbar gemacht werden, um eine flache Hierarchie zu schaffen. Silicon Valley lässt grüßen. Absolut ein überfälliges Gebot der Stunde, denn die heute junge und intelligente Generation verfügt über andere Ansprüche und Werte als die Ü 50 Mitarbeiter. Schnelle und flache Hierarchien heißt auch, auf schnelle Veränderung die richtige Antwort parat zu haben. Hier bewegt sich Deutschland schon in die richtige Richtung. Noch in den 80er Jahren herrschte ein wesentlich anderer Arbeitsstil als heute, allerdings gestaltete sich die Arbeitsweise auch wesentlich zwangloser und gemütlicher. Nachrichten auszutauschen in einer affenartigen Geschwindigkeit wie heute, war damals nicht möglich. Die damalige Revolution war das Fax-Gerät. Es ändert aber nichts daran, alteingesessene Großkonzerne tun sich mit der Entwicklung immer noch schwer, was aber auch an der entsprechenden Job Description liegt, welche die Verantwortlichkeiten und die Zuständigkeiten beschreiben, woran der Mitarbeiter im Zweifelsfall gemessen wird. Wenn es erforderlich ist, Kontrolle abzugeben, ist es möglich das daraus ein Interessenkonflikt entstehen kann. Im Zweifelsfall kann dieser Konflikt zugunsten des Job Description ausgehen. Hier ist auch deutlich eine Systemänderung erkennbar welche viel tiefgreifender ist, als es nach außen den Anschein hat.
Planbar Fehler vermeiden in der deutschen Fehlerkultur
Die deutsche Gründlichkeit ist weltweit bekannt. Alles wird korrekt angegeben, Projekte zum Teil mit Überlänge geplant und jegliche Problematik soll nach Möglichkeit schon vorher bedacht und eliminiert werden, wenn erforderlich ist. Natürlich kommt es häufig anders als erwartet. Wenn es so ist, wird einfach eine neue Analyse ins Leben gerufen und alles peinlich genau dokumentiert, damit der Nachwuchs später nachlesen kann, was alles aus dem Ruder gelaufen ist, um somit die alten Fehler zu vermeiden. Eine solche optimale Voraussetzung sollte eigentlich der Normalfall sein, welchen man nicht weiter erwähnen muss.
Ein Sprichwort sagt: „Nicht kritisiert ist gelobt genug“. In diesem Satz steckt viel Wahrheit. Kritisiert werden im Großen und Ganzen nur Fehler, die zu vermeiden sind. Daher sind auch die Deutschen sehr gute Unsicherheitsvermeider, eine Einstellung, die unsere Wirtschaft am Ende der industriellen Revolution weit nach vorne gebracht hat. Die historische Lektion bedeutet schlicht: „Diese Vorgehensweise führte zum Erfolg“. Sie kostet aber auch viel Zeit! Allerdings sollte agiles Management eher beschleunigen, als in den Schlafmodus zu fallen. Dazu gehören auch eine Fehlertoleranz und bewegliche Ziele, denn gerade aus Fehlern soll ja schließlich etwas gelernt werden. So ersetzen kleine Planungsschritte mitunter auch umfangreiche Planungswerke. Was so viel heißt: Agiles Management „verletzt“ Grundwerte der deutschen Kultur, da ändert auch die Krawattenbefreiung wenig, denn nicht in einem Hemd stecken die Werte, sondern im Kopf.
Mittlerweile wird Deutschland schon kritisch betrachtet, weil das Land angeblich viel zu wenig für die Digitalisierung tut, was so aber nicht ganz stimmt, denn bisher hat die deutsche Wirtschaft noch immer den Anschluss in den Griff bekommen. Die Frage ist nur, ob es auch in Zukunft so bleibt. Keine Frage, bei den „alten“ Technologien sind wir sehr gut aufgestellt, bei den neuen laufen wir allerdings hinterher. So muss sich auch niemand über Amerika wundern, denn deren Tech-Konzerne beherrschen den Markt und zu einem großen Teil auch unser Leben. Der nächste der rasant aufholt, ist China. Sollte es Methoden geben, den Abstand zu verkürzen, stehen uns unsere Methoden und Werte im Weg. Die weitere Entwicklung wird sicherlich sehr interessant werden. Für alle Traditionalisten oder Skeptiker: In manchen Bereichen macht agiles Management wenig Sinn, so zum Beispiel in der Buchhaltung, vielleicht aber auch hier nicht mehr lange. Die ersten Quantencomputer sind schon in Betrieb und KI wird immer besser. Völlig klar, der Technologiesprung kommt auf sicher. Wie unsere Welt dann aussehen wird und was es bewirkt ist noch relativ unsicher. Unsere Vorfahren dachten das auch, als die ersten Autos über die Straßen rollten, nur war es damals der Fortschritt einer ganzen langen Generation, heute erlebt den Fortschritt eine Nation in wenigen Jahren und noch kürzer. Egal wie es kommt, wir müssen einfach einen Weg finden, um auf schnelle Veränderungen reagieren zu können, denn genau dafür ist agiles Management gedacht. Noch können wir es bewerkstelligen!
Agile Führung bedeutet, am System arbeiten
Was ist eine agile Führung: Sicherlich ist es sinnvoll, Methoden, Tools und Frameworks an das eigene Schriftbild anzupassen. Die Frage lautet hier: Was soll bezweckt werden? Warum wollen wir unbedingt agil werden? Können agile Methoden überhaupt helfen und wie? Der Bereich der Agilität ist kein Selbstzweck, sondern lediglich eine Perspektive auf das System der Organisation.
Den Teams, den eigenen Mitarbeitern und dem Betrieb Orientierung zu geben und dazu auch noch die passenden Rahmenbedingungen zu bieten, ist eine der herausfordernden Aufgaben von agilen Führungskräften. Die Bedeutung liegt auch darin, ein in sich nach Möglichkeit widerspruchsfreies System zu schaffen, um gewolltes Verhalten zu fördern, immer mit dem Ziel ausgerichtet am Markt und dem Kunden.
Es ist also besser, mehr Anstrengung in die Weiterentwicklung und Veränderung der Organisation zu stecken, als in die Integration von Scrum und Co. An das System, welches schon besteht.